早在上鑽之前的年初，世貿中心就已是人滿為患了，一次普普通通的聚會，中心裏就能滿滿登登擠下近百人，這還僅僅是天津市內的團隊。為了盡早解決中心日益不堪的局麵，2月初，我們又在隔壁租下了一套公寓，這樣3%、6%、9%和12%以上分級別兩頭開課尚可支撐，雅涵也終於有了自己的辦公室。等團隊上鑽之後，兩個工作室同時運轉也不能滿足未來的需要了，為了鍛造團隊以及來年雙鑽的目標，DD會議上大家一致決定分家。
十月，市內團隊從世貿中心兩個工作室一下子拓展成為五個中心。雅涵和她的小部門以及大部門不在天津的DD芳芳留在了最早的世貿中心，而我則選擇了隔壁的工作室。新開的三個中心大多位於繁華地段高檔公寓，仿效世貿中心兩室一廳格局嚴格複製，各有DD領銜，下麵的銀章及一幹人等出錢出力，9%、12%們歡呼雀躍。在美路人的心目中，分家象征著團隊欣欣向榮，是團隊騰飛的先兆。
租金、裝修、設備，盡管新開的中心不如原世貿中心奢華，但新中心仍然耗盡了DD、銀章以及9%、12%們手中僅剩的資金。當大家歡天喜地搬進中心時，潛藏的矛盾一觸即發了。在原世貿中心的時候，兩室一廳的格局是大客廳晚間做培訓、平日做溝通，一間做主任溝通室，另一間是美容室兼做溝通，大家共用。9%及以下新人每月50元的聽課費，交100元的可以有鑰匙，12%每人300元，銀章每人500元，DD每人800元，雅涵1200元，需要儲物櫃的每人額外另加50元。那時團隊集中，出錢的人也多，尚可支撐，待到新開中心時，由於人氣分散，各DD、銀章及銀章以下承擔的壓力一下子就驟然增加了。
看到顏鑽有了自己的辦公室，新開中心的DD們也效而行之，而出錢稍遜於DD的銀章們則占據了另外一個稍小的房間。對於DD擁有自己的辦公室，下麵的9%、12%們是沒有意見的，畢竟DD是本部門的*****，有獨立的辦公室於領導人形象以及自己未來新人的跟進亦無壞處。但他們對銀章也要占據一個房間意見頗大，一致認為應該拿出來作為團隊公用，而銀章們覺得自己出錢也不少，要把辦公室貢獻出來，那費用也得相應降低並由12%們相應分擔。這是當時矛盾的焦點，而大家賺錢都很少，甚至入不敷出，也都把各自的利益看得太重，而此時領導人的一己私心則無異於火上澆油。
童釧是明珠曉東的深度，雖然業績隻是個9%，但那時已頗顯露出民意領袖的姿態。她有著旺盛的企圖心以及權力欲，對於不能上台主持和主講早有怨言，可大會上的分享是我們早有預謀的，而大中心每周上台主持、主講的機會本就不多，12%做主持尚且得排著隊來，又怎麽可能輪得到一個小小的9%？至於中心主講那至少得是銀章以上，就更不可能讓一個美路未久的新人上台砸了場子。不能顯山露水的童釧開始感到了極度的壓抑。
平日裏，性格外向、活力四射的童釧時常會邀上一大幫市內團隊各部門的9%、12%們一起吃飯、小聚或是K歌，領導人們最擔心的旁部門交叉終於變成了現實。在上鑽的過程中，大家都拚到了極限，本來就都是年輕人，在多次這樣的聚會中，大家突然發現沒了領導人的耳提麵命，也沒了中心的清規戒律，一下子輕鬆了很多，發發牢騷、說說不滿、暢所欲言那簡直就是家常便飯。要知道，於美路人而言，消極言論是比低折更可怕的敵人。美路問題多多，平日裏消極言論到此為止，大家憋在心裏尚能防止泛濫，這下可好，一交流一碰撞可是開了鍋。我後來和許多DD、翡翠甚至鑽石都有過類似的言論，隻可惜，高階都懂得要求下麵人，卻忘了在高階之間也要做到消極言論到此為止了，可高階領導人也是人啊！消極言論對美路人是具有極大殺傷力的，無論他是哪個級別什麽獎銜——美路之虛弱由此可見一斑！
待到各位DD領導人發現並力圖阻止各自部門參與這類型的聚會時，童釧已儼然成了大家心目中的民意代表和群眾領袖了。童釧無疑是很有號召力的，她敢說敢當，也不怕犯忌，隻是她采用這種另類的方式獲得認同犯了美路大忌。新開中心房間分配不公的倡議由童釧在12%準領導人中率先發起，很快，幾個新開中心的12%就聯合了起來，矛頭直指各新開中心的銀章們。而DD們是必須確保屬下銀章權威的，否則以後部門可不好帶，再加上明珠曉東較為自私，於是矛盾的焦點又轉移到了DD們的身上。爭執到最後，大家群情激奮的焦點就已經不再僅僅是局限於新開中心的房間分配和出資比例了，大家開始要求公布團隊財務，並質疑頻繁跟會我們到底賺了多少錢了。這下雅涵緊張了，主任們也憤怒了，因為我們確實沒有賺會議費（參加外地大會的錢其實都讓我們的上手高階賺去了），這不是無中生有嗎？大戰一觸即發。
那時，我自己部門裏的12%早就因為低折死得七七八八了，所以我的中心所有開支幾乎是自己一力承擔的，也不存在其他新開中心類似的爭議，故而矛盾雙方中幾乎沒有我的個人部門。於是，作為團隊中最有影響力的DD，我被他們推上了火線，而作為雅涵的地下男友兼團隊的影子鑽石，麵對雅涵的求援我自然是義不容辭的。
大團隊中幾乎所有夥伴都是很認可我的，我把市內所有12%召集到中心開會，唯獨沒有通知身為9%的童釧，而市內所有的主任則靜靜地呆在隔壁中心，等著我把大家的態度捋順。那是一堂驚心動魄的心態觀念課，被視為“毒王”的童釧直接被我逼到了對立麵，課還沒有上完童釧就闖了進來。我那時情商還不高，“豬式反應”也比較重，再加上部門損失慘重，心情也不怎麽好，於是我犯了一個嚴重的低級失誤——我和童釧麵對麵的衝突幾乎瞬間就爆發了。眾人勸了很久才把我們拉開，童釧頭也不回地走了。
離開後的童釧開動了她的全部能量，不到兩個月的時間，市內團隊的12%就倒下一片。12%是根本見不到錢的階層，幾乎個個負債，上鑽的過程中又多有拉傷，熬得很苦，摧枯拉朽之下焉能不“死”？我開始意識到自己犯下了極其嚴重的錯誤。我把童釧約到中心，為我的態度誠懇地向她道了歉，我終於取得了童釧的諒解，而童釧也回歸了團隊，可“死”去的人已經無法複生了，這其中也包括我父親的前排依晨，她隻是個參與童釧聚會的9%，在內交外困的形勢下也不得不選擇了“自盡”。
幾年以後，有團隊的合作夥伴在北京的十裏河店鋪偶遇正在打貨的童釧，她那時已經跳線去了美路的貫宇係統，之後就再也沒了音訊……
這次因房間分配和出資比例而引發的中心風波導致市內團隊根基大損，在低折中好不容易挺過來的12%們經此一役早已所剩無幾，而12%是一個團隊承上啟下的核心關鍵啊。2005年的上半年，各DD們再也撐不住了，紛紛退掉各自的中心又回歸了世貿，這一放一收勞民傷財，更重要的是人氣一下子慘淡了許多。團隊開始風雨飄搖，但更大的風暴還在後麵，這是那時我想都不敢想的滄海桑田。
2004年12月的時候，當我開始陷入無盡的痛苦之中並強迫自己反思時，我在想，何以一個近似新人的9%就能放倒一片久經考驗的12%準領導人？是童釧的影響力太過強大嗎？是12%們太過脆弱嗎？是團隊的主任們太過自私嗎？還是團隊出了什麽問題？積極的美路人是很容易因為上手領導人的幾番話就樂觀起來的，那時，主任們已經抖擻精神在準備來年高峰相見了，唯我一人在黑暗中一遍遍問自己：為什麽？為什麽？為什麽……
